9大财务分析报告普遍的问题第2条新手必犯第6条老手难逃！

  财务分析应该成为公司管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示企业存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有明确的目的性的解决方案。

  如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，处理问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功道具。

  一旦有了模板，分子公司的会计人乐得省心，直接套用模板，而不考虑自己的实际是否与模板匹配。试想，模板是根据集团的共性设计的，每个公司都有自己的特色，不加变通，模板就成了胶柱鼓瑟了。

  每个企业经营中都会有最突出的问题，或是说最根本的问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。

  成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的问题。譬如，公司出售的收益下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本的原因可能是研发设计不够时尚。若无法拿捏住它，所有的分析都将是肤浅的，甚至有可能是方向性误导的。

  分析一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项的、深入的分析。

  譬如，公司资金链紧张，主要是因应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策与进行客户评级。这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。

  要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。

  财务分析报告中，我们大家常常能看到此类线%，主要因为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%”。这样的数据罗列，实际不能称之为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。

  建议这么写，“因华南市场推广受阻，xx产品销量降低了30%，导致毛利减少xx万元”，“因写字楼租金上涨xx万元，导致管理费用增加了20%；华南市场广告投入增加xx万元，导致销售费用增加了15%”。把数据背后的故事说出来，分析报告会更打动人。

  “因市场之间的竞争加剧，公司收入出现一下子就下降，利润也因之降低。”这是典型的定性式描述。

  如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信度要下降许多。大家都希望能做到分析量化，言之有据，应该承认，很多时候数据确实不易取得。有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放，有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构调整。

  除了这些原因，还原因是我们对市场、对业务理解不透彻。量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务专员深入理解业务的体现。

  预测准确与否，从某一些程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说，预测是管理的灵魂。

  财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。

  对出现问题的缘由分析清楚后，就需要提出解决思路了。如果能在分析报告中让处理问题的思想落地，这等于把财务分析推进到了经营分析的高度。

  既然是期望处理问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。

  可执行的任务令应做到措施就是行动方案，如“在当地电视台投放xx分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演推广”，责任人可以追责、可以负责，时间节点是考核的依据。

  这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期要不要继续推动，这些都应该在报告中体现。

  如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，而丧失应有的价值。